例えば年間の物流費が前年対比で30%以上削減できていれば「改革」、それ以下は「改善」の範囲と考えられるのである。しかしながら、それらの困難を乗り越えて、強力なリーダーシップを発揮して、関係者がウイン・ウインの関係を実現できた時その効果は絶大である。オモチャ業界での事例をみると、成功した企業は結果として他社との格差が2倍以上に開いてしまっている。又、共同事業と個別事業の違いもあるが、それにしても両法の承認件数の開きは大き過ぎる。本質的に、企業の経営者特に、中小企業の経営者は事業の共同化に不得意な要素を持っているのではないか？旺盛な競争意識が先行して、同業他社との協業化・共同化は苦手のようである。こんな現状では改善・改革はもとより、改良も進まないのが実情であろう。物流改革を実施するには、営業と生産部門と物流部門が三位一体となって「物流改革プロジェクト」を編成し、全社的な取り組みを行うことが必要である。